하버드비즈니스리뷰

제프리 이멜트가 GE의 최고경영자 자리에서 내려오겠다고 발표했을 때 월가는 그의 재임기간이 그다지 인상적이지 않았다고 평가했습니다. 애널리스트들은 9·11사태와 대불황을 거치는 동안 이멜트가 보여 준 리더십을 인정했습니다. 하지만 일각에서는 GE 주가가 30% 떨어졌다고 그를 비난하고 다우존스산업평균지수에서 가장 형편없는 실적을 보여줬다고 지적했습니다.

2014년 3월 첫선을 보인 하버드비즈니스리뷰 한국어판은 세계적 경영 거장들의 생생한 경영지식을 영어판과 같은 시점에 한국 독자 여러분께 전달해 드렸습니다. 그런데 올해 영어판 발행주기가 연 10회에서 6회로 변경되었습니다. 한국어판을 포함한 대부분의 외국어판은 일단 기존 발행주기를 유지하면서 독자 여러분의 의견을 청취했습니다. 그런데 영어판과 한국어판의 발행횟수 차이로 일부 아티클이 영어판 발행 한 달이 지나서야 한국어판에 실리는 일이 생겼습니다. 영어판 5월호 기사를 한국어판에서는 6월호에 게재한 불가피한 사례가 있었습니다.

CEO는 기업의 순환주기에 따라 다양한 임무를 맡는다. 직접 회사를 설립하고 성장시키는 데 전력을 다하는 CEO도 있고, 비즈니스 모델을 흔드는 별다른 요인 없이 안정적인 경기 속에서 모멘텀을 관리하는 호사를 누리는 CEO도 있다. 내 경우는 조금 달랐다. 일대 변혁기를 맞이한 오랜 역사와 전통을 지닌 기업을 완전히 탈바꿈시키는 것이 나의 과제였다.

다른 수많은 글로벌기업과 마찬가지로 제프리 이멜트가 이끌어온 GE도 지역별 니즈와 글로벌 확장성 간 균형을 찾는 방법을 고민해야 했다. 이런 기업들은 흔히 매트릭스 구조를 우선 선택한 다음 그런 형태의 조직을 경영하기가 얼마나 어려운지를 뼈저리게 경험한다. 지역의 목소리를 글로벌 사업부에 전달하는 일은 상당히 부담스러운 도전과제다.

GE는 진정한 글로벌 기술주도형 제조기업을 만들기 위해 온 힘을 집중하고 있으며, 이는 GE의 인력 특성에도 상당한 영향을 끼쳤다. 현재 30만 명에 이르는 전 직원의 50%가 입사 5년 이하의 신규인력인 점을 감안하면 이들에게는 성공과 승진에 필요한 사내 인맥이 부족할지도 모른다. GE 직원들의 보유 스킬 역시 급격한 변화를 겪었는데, 가장 큰 이유는 GE가 뛰어난 애널리틱스 역량을 갖춘 첨단 디지털산업 조직으로 변모하는 과정을 거치고 있기 때문이다. 다행히 GE는 디지털과 친숙한 수천 명의 젊은 인재를 영입하는 데 성공했다.

선수 시절에는 미식축구에 모든 걸 쏟아부었어요. 은퇴 후에는 인터뷰를 시작했죠. 일찍부터 폭스채널의를 하고 있어서 자연스럽게 은퇴 후 폭스 NFL 일을 할 수 있었어요. 하지만 은 상상도 못한 기회였어요. 당시 진행자가 휴가를 간 동안 임시 진행을 맡았다가 20회 게스트로 출연했고, 이어서 진행자가 돼 달라는 제안을 받게 됐어요. 의 경우에는 아직도 제 역할에 의문이 들어요. 하지만 즐겁게, 최대한 노력하고, 스스로를 제한하지 않으려고 하죠.

이번 HBR Spotlight 아티클에는 필자가 GE에서 커뮤니케이션 역할을 담당하며 14년 동안 지켜봤던 이멜트 회장의 리더십이 온전히 담겨 있다. 대변혁 과정에 대한 여러 사례와 본인의 생각 및 회상 등을 적고 있는데, 필자는 세 가지 키워드로 이를 정리할 수 있다고 생각한다. 단호함(Decisive), 간명함(Concise) 그리고 정직성(Integrity)이다.

125년차 스타트업 GE의 제프리 이멜트 CEO가 이제 자리를 떠난다. 그는 HBR을 통해 전한 고별사에서 그가 CEO로서 지나왔던 여정과 혁신의 과정에 대해 설파했다. 16년 재임기간에 그가 겪었을 어려움과 고뇌가 고스란히 느껴졌다. 과연 이멜트는 재임기간 동안 GE에서 무엇을 이루었고, 자신의 성과를 통해 우리에게 전하고자 한 메시지는 무엇일까?

고위임원인 크리스틴은 새로운 클라우드 기반 빅데이터 플랫폼 애널리틱스Analytix의 출범을 총괄하고 있다. 그녀는 마감일에 맞춰 플랫폼을 가동시키기 위해 빡빡한 일정을 소화하고 있다. 그런데2주일 전만 해도 정상 궤도를 달리던 그녀의 팀이 최근 일정에 크게 뒤처지기 시작했다. 그녀는 엄청난 좌절감에 시달렸다. 애널리틱스에 아무런 문제가 없음에도 불구하고 팀 소속 직원들이 계속 다른 팀 프로젝트에 끌려갔기 때문이다. 지난 며칠 동안 그녀는 핵심 엔지니어 3명을 만날 수조차 없었다. 이들이 다른 팀 제품 보안에 구멍이 나는 바람에 급한 불을 끄느라 바빴기 때문이다.

그러나 자신의 경력을 뜻대로 만들어갈 수 있는 직장인 중에도 일에 열의가 없고, 성취감을 느끼지 못하는 딱한 이들이 적지 않다. 내게 상담을 받고 있는 고객 가운데 글로벌 에너지회사의 부회장인 섀런을 예로 들어보겠다. 그녀는 똑똑하고 성실하며 회사의 규칙들을 철저히 지켜 꾸준히 승진을 거듭했다. 많은 돈을 벌고 있으며, 사랑하는 남자와 결혼했고, 자녀들에게도 최선을 다하고 있다. 자신이 원한다고 생각했던 것은 전부 손에 넣은 셈이지만 어쩐지 행복하지 않았다. 가정생활도 팍팍했고 일도 더 이상 기쁨을 주지 못했다.

2012년 검색엔진 빙Bing과 관련된 작업을 하던 마이크로소프트의 한 직원이 검색엔진에서 광고 헤드라인을 보여주는 방식을 변경하자는 아이디어를 냈다. 이 아이디어를 개발에 옮기는 데는 많은 노력이 필요하지 않았다. 엔지니어 한 사람이 며칠만 작업하면 될 정도였다. 하지만 이 아이디어는 수백 건 중 하나의 아이디어에 불과했고, 프로그램 관리자는 우선순위가 낮다고 판단했다. 6개월 넘게 이 아이디어는 진행되지 않았다. 마침내 이 아이디어를 실행하는 코드를 짜는 데 드는 비용이 적다는 사실을 알아차린 한 엔지니어가 그 효과를 평가하기 위해 단순한 온라인 대조실험인 A/B테스트를 실시했다.

세계 경제는 소수의 디지털 슈퍼파워 기업들을 중심으로 통합되고 있다. 알리바바, 알파벳/구글, 아마존, 애플, 바이두, 페이스북, 마이크로소프트, 텐센트 등 주위를 둘러보면 소수의 ‘허브기업’이 시장의 한가운데서 이윤을 독식하고 있다는 사실을 쉽게 알 수 있다. 허브기업들이 소비자들을 위한 실질적 가치를 창출한다는 점은 부정할 수 없지만, 이들은 과도하게 많은 이익을 독식하고 몸집을 불리며 미래 경제의 판세를 결정짓고 있다. 한때 시장을 보다 민주적이고 평등하게 만들어 준다고 생각했던 바로 그 기술이 이제 시장의 독점화를 초래하고 있다.

브랜드로부터 기능적 혜택뿐 아니라 사회적 목적의 실현도 기대하는 소비자들이 늘어나고 있다. 따라서 많은 기업이 사회적 문제에도 적극적으로 입장을 표현하고 있다. 숙박공유업체 에어비앤비는 수퍼볼 광고를 통해 다양성을 존중하는 기업이라는 이미지를 강화했다. 멕시코 기업인 테카테Tecate의 경우 여성폭력 방지 프로그램에 많은 투자를 하고 있다. 인도에서 활동하는 P&G 브랜드 중 하나인 빅스Vicks는 트랜스젠더의 아동입양권을 지지한다. 수많은 브랜드가 사회적 목적을 활용해 마케팅 커뮤니케이션의 방향을 설정하고, 제품 혁신을 기하고, 사회공헌 프로그램으로 관심을 유도한다. 이런 것들이 잘되면 너무 좋다. 하지만 실패하는 경우도 많고, 그럴 경우 심각한 결과를 초래한다.

관리자의 성과목표를 정하는 것은 이사회의 주된 임무 가운데 하나다. 그러나 이사회로서는 쉽지 않은 일이다. 미국에서 시가총액 기준으로 상위 1000개 기업의 거의 전부가 2006년부터 2014년 사이에 CEO와의 성과급 계약 기준을 최소 한 번은 전면적으로 수정했고, 그 중 약 60%의 기업은 두 번 이상 바꿨다. 물론 전략원칙을 반영하기 위한 개정도 있었지만 상당수는 기준 자체에서 생겨난 문제를 바로잡으려는 시도였다.

지난 한 세기 동안 사회적으로 가장 중요한 영향을 끼친 성공사례들 가운데는 개인 자선사업가의 지원 덕분에 가능했던 일들도 있다. 소아마비를 지구상에서 사실상 퇴치하고, 가정형편이 어려운 미국 아동들에게 무료급식과 급식할인 혜택을 제공하고, 911서비스 시스템을 미 전역에 구축하고, 미국 내 동성결혼 합법화를 지원한 사례들이 대표적이다. 이 같은 노력은 수백만 명의 삶을 크게 변화시키거나 생명을 구했다. 이제는 이런 변화들이 당연해 보인다. 지금 생각해 보면 성공이 확실한 일들이었지만 당시만 해도 이런 성공은 상상조차 하기 어려웠다.

비즈니스 실무자들과 연구자들은 경영학이 과학이며 경영 의사결정은 면밀한 데이터 분석에 의해 이뤄져야 한다는 믿음을 갖고 있다. 빅데이터가 폭발적으로 증가하면서 ‘경영은 과학이다’는 생각이 강화됐다. EY의 최근 설문조사에 따르면 경영진의 81%가 “모든 의사결정의 중심에는 빅데이터가 있어야 한다”고 답했다. 이는 EY가 “빅데이터는 ‘감’에 의존한 의사결정을 없앨 수 있다”고 자신 있게 주장한 계기를 만들어줬다. 관리자들은 이러한 개념이 매력적이라고 생각한다. 이들 중 다수는 응용과학 분야 출신이며 설사 그렇지 않더라도 MBA 학위를 갖고 있을 가능성이 높다. 프레드릭 윈슬로 테일러Frederick Winslow Taylor가 ‘과학적 경영’을 도입했던 20세기 초에 시작된 그 학위 말이다.

직장에서 성공 비결을 꼽으라고 하면 대부분 높은 지능, 학습능력, 목표달성 의지, 긴밀한 대인관계를 구축하는 사회적 능력같이 타고난 강점에 주목한다. 그러나 이런 강점들은 항상 약점을 수반한다. 약점은 상황에 따라서 해가 되지 않거나 오히려 유리하게 작용할 수도 있지만, 그냥 방치하면 커리어나 조직에 큰 혼란을 야기할 수 있어 위험하다.

사회가 CEO를 선임할 때는 기업이 직면한 상황을 대부분 중점적으로 고려한다. 예컨대 기업의 사업방향을 전환하거나 성장을 위해 규모를 확대할 필요가 있는지 등의 상황을 검토하고, CFO 선임이 필요하면 기업공개를 추진할 예정이거나 타사 인수를 통한 성장을 계획하고 있는가와 같은 상황을 고려한다. 이러한 경우 이사회는 지금과 같은 시급한 상황에서 조직을 이끌어본 직접적 경험이 있는 후보자를 대체로 선호하게 된다. 그러나 이보다 낮은 직급의 임원을 고용하거나 내부 승진시킬 때는 해당 직책과 관련된 전후 맥락과 상황에는 별로 신경을 쓰지 않는다. 단순히 다방면의 배경을 갖춘 팔방미인형 후보자를 선호하는 경향이 있는데, 인사담당자들은 이를 ‘최우수 선발’ 방식이라 부르곤 한다.

저희는 실험결과에 놀라지 않았어요. 저와 함께 한 이스라엘 헤브루대Hebrew University의 요나트 즈베브너Yonat Zwebner, 루스 메이요Ruth Mayo, 니르 로젠펠드Nir Rosenfeld, IDC 헤르츨리야대IDC Herzliya의 제이콥 골든버그Jacob Goldenberg등 5명 모두 그런 결과를 처음부터 예상했습니다. 하지만 인물 사진만 보고 이름을 맞힐 수 있다는 주장에 대해 회의적인 견해들이 많았기 때문에 요나트가 실증실험을 제안했던 것입니다. 일례로 이름이 ‘스콧’인 사람의 사진을 본 응답자들은 4, 5개 보기 중 25~40% 비율로 ‘스콧’을 골랐는데, 이는 단순 산술적 확률보다 매우 높은 수치입니다.

리더들은 온갖 미사여구를 동원해 직원들을 상대로 회사의 설립 목적과 철학에 대해 연설하곤 한다. 그렇게 해야 고유의 기업문화를 만들어갈 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 말로만 특별해 보이는 연설문을 작성하려고 시간과 돈을 투자하면서도 그 결과물은 모호하고 밋밋한 글이 되는 경우가 많다. 다른 회사들이 하는 얘기와 전부 비슷하게 들리기 때문이다.

영업사원들은 그들의 제품이 어딘가 부족했기 때문에 판매에 실패했다고 여기는 경향이 있다. 그러나 실제로 인터뷰해 보면 구매자들은 여러 경쟁제품 간 기능적 측면을 놓고 거의 동등한 평가를 한다. 이는 곧 기능 외 다른 요소들이 성패를 좌우한다는 말이다. 여기에 숨겨진 의사결정 요인들을 규명하기 위해 230명이 넘는 구매자들에게 76개 문항의 설문조사를 실시했다. 이 연구는 고객이 영업사원을 만날 때 그들을 인식하는 방법을 이해하고, 어떤 공급업체를 선택하는지 결정하는 상황을 살펴보며, 회사의 직군 또는 산업 분야별로 구매 결정을 어떻게 다르게 내리는지 알아보는 것이 목표였다. 우리는 6가지 핵심 요소를 발견했다.

지금까지 우리의 경험에 비추어 보면 혁신을 추진하는 경영자들은 규모가 큰 프로세스(신제품이나 신규 사업모델 개발 등), 아니면 신속히 진행되는 프로세스(해커톤, 래피드 프로토타이핑, 이머징 플랫폼 등) 중 하나에만 초점을 맞추는 경향이 있다. 두 접근법 모두 큰 보상이 따르므로 그 자체로 틀린 방법이라고 할 수는 없다. 하지만 이 두 가지 외 다른 방법도 있다. 작은 규모로 진행하는 점진적인 혁신, 이른바 ‘슬로 이노베이션slow innovation’이다.

19세기 말 뉴욕은 악취로 가득했다. 거리와 공터 곳곳에는 15만 마리의 말들이 맨해튼 거리에서 사람과 물건을 실어 나르며 남기는 4만5000t의 배설물이 매달 산처럼 쌓였다. 1898년에는 세계 각국의 도시계획 전문가들이 뉴욕에 모여 최악의 재난을 막을 해결책을 모색했지만, 어떠한 아이디어도 내지 못한 채 실패했다. 말 이외의 운송수단은 아예 상상조차 할 수 없던 시절이었기 때문이다.

엄마 아빠, 몸이 어딘가 이상해요.” 아이가 이런 말을 하거나 창백하고 힘이 없어 보인다면 걱정해야 할 상황이 발생했음을 알 수 있다. 아이가 독감에 걸렸건, 배탈이 났건, 발목을 삐었건 아래 두 가지는 확실하기 때문이다. 앞으로 24시간 혹은 그 이상을 아이에 대해 걱정하며 회복할 수 있도록 돌보게 될 것이다. 그러면서 마법처럼 아이의 증세가 사라지기를 바랄 것이다.

우정은 중요하다. 우리가 커리어의 성공을 위해 하는 모든 노력이 안정적인 인간관계가 기반이 돼 있을 때 빛을 발한다는 것은 기초적인 연구 결과로도 입증된 사실이다. 그러나 경력 쌓기에만 몰두해서 한때 가장 가까웠던 친구들마저 연락이 끊어질 정도로 관계 유지를 소홀히 하는 사람도 많다. 심리학에서는 일반적으로 가족관계가 아니더라도 서로 생일을 챙겨주고, 직장이나 결혼 스트레스와 같은 개인적인 고민을 터놓고 상의하며, 이사를 하거나 응급상황이 발생했을 때 서로에게 도움을 청하는 사람들을 ‘가까운 친구’로 정의한다.

2005년 수크닷컴을 설립할 당시 중동은 e커머스 스타트업에 적합한 지역은 아니었다. 물론 중동은 엄청난 잠재력을 지닌 시장이긴 했다. 전체 3억5000만 명 이상의 인구 중 절반이 25세 미만이었다. 하지만 이집트를 제외한 중동지역은 많이 분열되어 있었고, 대부분의 나라들은 상대적으로 인구가 적었다. 각국의 법률과 관습, 물류시스템 그리고 결제인프라는 천차만별이었다. PC와 고속인터넷 보급률도 낮았다.

내 사무실이 있는 길 아래쪽은 요즘 공사가 한창이다. 덕분에 나는 아침마다 윙윙거리는 소음과 함께 하루를 시작한다. 소리의 주인공은 4개의 프로펠러가 달린 검은색의 소형 헬리콥터, 일명 ‘쿼드콥터’ 드론이다. 이 드론은 레일 위를 미끄러지듯 일직선으로 현장 상공을 비행하며 공사 현장을 정찰한다. 현장 근로자들은 위에서 윙윙대는 소리가 이미 익숙한 까닭에 더 이상 고개를 들어 바라보지도 않는다. 공사장의 한 부분을 차지하고 있는 대형 크레인이 별로 특별하게 보이지 않는 것처럼, 드론이 날아다니는 이런 장면도 이젠 일상적인 업무의 한 부분이다. 하늘을 나는 로봇이 건설 현장에서 활약하는 이 상황의 이면에는 진정한 드론 경제의 혁명이 존재한다.

첫 장에서 작곡가 앤서니 브란트Anthony Brandt와 신경과학자 데이비드 이글먼David Eagleman이 던진 질문이다. 저자들은 ‘인간의 뇌를 지배하는 알고리즘에서 진화를 이끄는 작은 변화’가 발생하기 때문에 동물이 인간의 독창성을 따라오지 못한다고 설명한다. 세상을 있는 그대로만 보지 않고 어떻게 변화할 수 있는지 생각한다는 점이 인류의 차별성이다. ‘왓 이프What if’를 생각하며 미래를 창조해 가는 것이다. 인간은 이제껏 그렇게 언어와 회계, 바퀴와 농업, 백신과 의약품, 영화와 마천루, 인공위성과 스마트폰을 만들어냈다.

피닉스에서 레이스가 있은 다음날 아침이었다. 멘도사 마라톤Mendoza Marathon Corporation의 CMO인 에리카 잭슨Erica Jackson은 사람들이 내년 행사에 등록하는 모습을 보기 위해 일찍 일어났다. 에리카는 사람들이 열광적으로 모여 있는 모습을 예상했다. 하지만 등록장소에 도착했을 때 그녀는 시무룩한 얼굴과 어깨를 축 떨어뜨린 사람들만 보았다.