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인사조직 & 운영관리

어떻게 효과적인 인사 결정을 할 수 있는가?

매거진
2022. 5-6월호
피터 드러커와 HBR – 7

어떻게 효과적인 인사 결정을 할 수 있는가?
조직을 잘 운영하는 궁극적인 방법

[편집자주] 이 글은 HBR 1985년 7월호에 실린 ‘How to make people decisions’를 번역한 것입니다.


경영자는 무엇보다도 인력을 관리하고 인사 결정을 내리는 데 가장 많은 시간을 할애하며 마땅히 그래야만 한다. 인사 관련 결정들은 다른 어떤 것보다도 그 결과가 오래 지속되며 결정을 번복하기도 어렵기 때문이다. 여전히 대부분의 경영자가 승진이나 채용과 관련해 현명하지 못한 결정들을 내리고 있다. 어떻게 보더라도 평균 타율은 0.333 정도에 불과하다. 즉 3분의 1만 성공하고, 3분의 1은 최소한 봐줄 만한 수준에 머물며, 나머지 3분의 1은 완전한 실패인 셈이다.

경영의 다른 부분에서 이런 끔찍한 수준의 성과가 나타난다면 과연 우리는 참고 견딜 수 있을까? 그럴 수도 없고, 그래서도 안 될 것이다. 물론 인사 관련 결정을 내리는 경영자가 완벽할 수는 없다. 경영의 다른 어떤 분야에서도 그럴 수는 없으니 말이다. 하지만 그렇기 때문에 더더욱 인사 관련 의사결정에서는 1.000에 가까운 타율을 보여야 한다.

인사 관련 결정에서 완벽에 근접한 경영자들도 있었다. 진주만 시절 미군의 장군들은 고령이었고, 젊은 사람들은 실제 전투나 부대 지휘 능력을 검증받은 적이 없었다. 그럼에도 미군은 어떤 부대도 갖추지 못했던 유능한 장교들과 함께 제2차 세계대전을 치러냈다. 육군 참모총장이었던 조지 마셜1은 직접 사람들을 골라 선발했는데 그가 뽑은 모든 사람이 위대한 성공을 거둔 건 아니었지만 그 누구도 명백한 실패자는 아니었다.

기본 원칙

저승으로 가는 문턱에서라면 모를까, 사람을 평가할 때 절대적으로 확실한 법칙 같은 것은 없다. 그러나 인사결정에 진지하게 임하고 거기에 최선을 다하는 경영자들은 있다.

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