하버드비즈니스리뷰

일하는 방식이 바뀌면서 리더십도 바뀌고 있다.

"20세기 최고의 리더는 질문에 답을 하는 사람이었고 위에서부터 비전과 전략을 세웠습니다"라고 리더십 개발 회사 카탈라이즈 어소시에이트^{Catalyze Associates}의 설립자 커스틴 린드^{Kirstin Lynde}는 말했다. "하지만 21세기 최고의 리더는 질문을 던지는 사람입니다. 그들은 피드백과 새로운 관점을 추구하고 자신과 팀, 환경에 대해 호기심 어린 질문을 던집니다."

미시간대의 스티븐 M. 로스 경영대학원의 행동과학자인 제프리 산체스-버크스^{Jeffrey Sanchez-Burks}는 팬데믹이 리더십 역학에도 막대하고 지속적인 영향을 미쳤다고 지적한다. "봉쇄 기간 동안 누군가는 학위 과정을 시작하거나 구직 활동에 나섰습니다. 관리자 역할을 맡았거나 원격 근무-육아를 병행하는 사람도 있었죠. 이러한 팬데믹 시기의 삶의 위치가 오늘날 우리의 모습을 형성했습니다"라고 그는 말한다. "리더는 이러한 역동적인 힘에 적응하고, 팀이 직면한 다양한 요구와 도전에 적응해야 합니다."

이러한 변화는 개인의 경험을 넘어선다고 노스캐롤라이나 대학교 케난-플래글러 경영대학원의 조직행동학 부교수인 시물 멜와니^{Shimul Melwani}는 강조한다. 그녀는 "우리는 AI를 통해 엄청난 기술적 변화에 직면하고 있습니다"라고 말한다. "조직이 가치 양극화 시대를 헤쳐나가는 동안 근로자들은 점점 더 유연성, 목적, 일과 삶의 균형을 요구하고 있습니다."

이러한 변화를 감안해 전문가들이 오늘날 직장에서 필수적인 6가지 리더십 스킬을 강조하고 이를 개발하는 방법에 대한 실용적인 조언을 제안한다.


1. 감정 조리개

산체스-버크스가 만든 감정 조리개^{Emotional Aperture}라는 용어는 직원들의 정서적 역학을 이해하고 조율하는 능력을 뜻한다. 그는 "팀 분위기를 읽고, 집단적 분위기를 측정하고, 팀의 정서적 환경을 인식하는 것입니다"라고 설명한다. 모두 같은 생각을 가지고 있나 아니면 무언의 긴장감이 있나? 응집력이 있나 아니면 이해의 간극이 있나? 조직 내의 모두의 목소리가 들리나 아니면 일부 관점이 누락되고 있나?

성공적인 리더는 이러한 신호를 포착해 팀원들이 정보를 처리하고, 위험에 접근하고, 헌신을 유지하는 방식을 더 깊이 이해한다. 이렇게 향상된 인식은 더 강력한 관계를 구축하고 더 깊은 유대감을 조성해 결국 직원 유지율과 직원 참여를 높인다. "풍부한 정보 소스를 통해 사람들이 더 조직에 머물게 하고 더 몰입할 수 있도록 도와줍니다."

팀의 감정적 역학 관계를 조정하는 방법

산체스-버크스는 이 기술을 개발하려면 연습과 의도적인 노력이 필요하다고 말한다. 그는 그룹 역학 및 집단 감정에 초점을 맞춘 자료를 찾아볼 것을 권장한다. 팀 상호작용과 그에 대한 해석에 대한 일기를 쓰는 등 자기 성찰 연습 또한 이러한 인지 능력을 향상할 수 있다.

린드는 팀원들과 각자의 마음의 온도를 정기적으로 체크할 것을 권한다. 다음 그룹 회의에서 이 활동을 시도해 보자. 모든 사람에게 자신의 업무에서 스스로에게 동기를 부여하고 자신이 좋아하는 점 세 가지와 실망스러운 점 세 가지를 익명으로 적어달라고 요청하라. 응답을 수집한 후 시간을 내 피드백을 검토하고 종합해 보자. 그런 다음 공통된 주제를 그룹과 공유한다. 긍정적인 점과 불편한 점에 대해 이야기하라. 투명성은 팀 내 사기와 신뢰 구축에 도움이 되므로 솔직하고 개방적인 태도를 유지하라. "모든 문제를 해결할 수는 없겠지만 리더가 팀원들에게 관심을 갖고 있다는 느낌을 줄 수 있는 마법 같은 방법입니다"라고 그녀는 설명한다. "사람들은 조직 내에서 자신이 제시한 의견이 들리길 원합니다."

산체스-버크스는 직장 밖에서도 감정 레이더를 날카롭게 하는 연습을 하라고 덧붙인다. 카페와 같은 공공장소에서 모르는 사람의 대화에 귀 기울여 보라. 감정적 어조, 반응 등 사람들이 어떻게 소통하는지(또는 소통하지 않는지) 신경 써보자. 관계의 뉘앙스에 주목하고 표정, 몸짓, 침묵과 같은 비언어적 단서를 찾아보라. 목적을 갖고 사람을 관찰한다고 생각하라. "재미있게 즐기세요"라고 그는 말한다.


2. 적응형 커뮤니케이션

적응형 커뮤니케이션^{adaptative communication}은 상황과 청중에 맞게 자신의 행동과 리더십 스타일을 언제 어떻게 조정해야 하는지를 아는 기술이다. 성공적인 리더는 상황에 맞게 자신의 접근 방식을 조정해 전반적인 팀 성과를 높인다. "리더는 사람들의 마음과 생각을 움직이는 방법을 알아야 합니다"라고 산체스-버크스는 말한다. "이는 단순히 다른 사람의 감정을 이해하는 것뿐만 아니라 그 지식을 사용해 영향력을 행사하고 동기를 부여하고 안내하는 것을 의미합니다."

그룹의 정서적 에너지와 연결되면 문제 해결과 관계 구축에 변화를 가져올 수 있으며 설득력 있는 비전을 향해 나아가는 데 도움이 된다. 간단히 말해 분위기가 중요하다.

예를 들어 팀이 프로젝트나 조직 목표를 중심으로 단결해야 하는 경우 긍정적이고 일관된 감정의 톤을 유지하면 모두가 집중하고 바라는 결론에 도달하는 데 도움이 된다. 하지만 비즈니스 전략과 관련된 복잡한 과제가 포함된 게임 계획의 경우 다양한 감정이 혼합되도록 허용하면 다양한 아이디어를 이끌어낼 수 있다. 산체스-버크스는 "감정의 다양성은 창의성을 촉발합니다"라고 설명한다.

상황과 대상에 맞게 스타일을 조정하는 방법

"자기가 대접받고 싶은 대로 남을 대접하라는 황금률은 시대에 뒤떨어진 말입니다"라고 린드는 말한다. “남이 대접받고 싶은 대로 남을 대접하는 것이 이 시대의 백금률^{platimnum rule}입니다."

이를 위해서는 관계 형성을 위한 공동의 노력이 필요하다. 팀의 일원이든 팀을 이끌든 일대일 대화의 시간을 확보해 동료가 무엇을 중요하게 생각하는지, 우선순위가 무엇인지, 세상을 어떻게 바라보는지 파악해야 한다. 그리고 공감하라. 타인의 관점과 감정을 이해하기 위해 진정으로 노력해야 한다. "모든 말을 다 하지 마세요"라고 린드는 말한다. "질문하고 진정으로 경청하세요."

린드는 또한 대인관계 행동의 척도인 DISC 평가나 개인의 업무 스타일을 살펴보는 Lifo 설문조사 같은 도구를 통해 사람들의 성격에 대한 더 깊은 통찰력을 얻을 수 있다고 말한다. "이는 서로를 바라보는 새로운 시각을 제공합니다. 어떤 사람은 업무 중심적이고 업무 지향적인 반면 어떤 사람은 사람 중심적입니다."

산체스-버크스는 우리가 종종 본능적으로 동료를 격려하거나 진정시키는 등 동료의 감정을 바꾸려고 노력한다고 지적한다. 때로는 단순히 감정을 인정하는 것만으로도 충분하다. "상대방의 감정을 바꾸려 하지 말고 이해한다는 사실을 알려주는 것이 신뢰 구축에 도움이 됩니다."

마음챙김 성찰^{mindful reflection}도 도움이 될 수 있다. 회의나 중요한 대화를 시작하기 전에 달성하고자 하는 목표와 자신이 어떻게 인식되기를 원하는지에 대한 명확한 목표를 설정하라. 그런 다음 그 목표를 얼마나 잘 달성했는지 검토하고 다음 기회를 위해 어떤 점을 수정해야 할지를 사전에 고려하라. 이 연습은 자기 인식과 적응력을 키우는 데 도움이 된다.


3. 유연한 사고

상황이 예측 불가능하고 불확실하다고 느껴질 때는 자연스럽게 사고가 경직되는 경향이 나타난다. 그러면 문제에 대한 다양한 해결책을 검토하는 능력이 제한될 수 있다. 하지만 어려운 시기에 효과적인 리더가 되려면 경쟁하는 우선순위를 조정하고 상반되는 아이디어를 머릿속에 담을 수 있어야 한다. "리더는 역설에 열려 있어야 합니다"라고 멜와니는 말한다.

이는 모호함^ambigutiy을 포용하고 새로운 관점을 모색하며 더 큰 맥락을 이해하는 것을 의미한다. 연구 결과에 따르면 리더가 새로운 의견에 열려 있다는 신호를 보내면 팀원들이 더 안전하게 아이디어를 공유해 궁극적으로 더 신중한 결정과 강력한 결과를 도출할 수 있다. "불확실성 속에서 성공한다는 것은 불확실성을 피하는 것이 아니라 불확실성에 기대는 것을 의미합니다"라고 그녀는 말한다.

정신적 민첩성을 높이는 방법

미지의 세계를 상대하는 것은 본질적으로 어렵고 때로는 두려운 일이다. "무릎을 굽혀야 하고 부딪히는 일도 있을 것입니다"라고 린드는 밝혔다.

과거의 리더들은 모든 해답을 알고 있어야 한다는 압박감을 느꼈지만 기술 변화의 속도에 따라 다른 접근 방식이 필요하다고 그녀는 덧붙인다. AI와 마찬가지로 이제 문제 해결의 핵심은 모든 정보를 머릿속에 저장하는 데 있지 않다. 대신 적절한 프롬프트를 능숙하게 설계할 줄 알아야 한다. "리더에게 중요한 것은 올바른 질문을 하는 것입니다"라고 그녀는 설명한다.

산체스-버크스는 좋은 질문을 하면 "굳어진 관점을 넘어 매우 다양한 가능성과 사고방식을 포용할 수 있습니다"라고 말한다.

멜와니는 마인드 매핑^{mind mapping}과 같이 스스로 정신적 민첩성^{mental agility}을 높일 수 있는 활동을 추천한다. 마인드 매핑은 아이디어를 도표화하고 순서도와 유사한 구조로 정보를 정리해 그 사이의 관계를 보여주는 기법이다. 마인드맵 형식으로 회의 노트를 작성할 수도 있고 그룹 토론이나 브레인스토밍 세션에서 마인드맵을 실험해 볼 수도 있다. "마인드맵은 창의력을 발휘할 수 있게 해줍니다"라고 그녀는 설명한다. "또한 아이디어를 시각적으로 탐색하고 즉시 명확하지 않을 수 있는 연결고리를 발견하는 데 도움이 됩니다."


4. 관점 찾기, 취하기 및 조정하기

연구에 따르면 권력은 공감을 감소시키고 초점^focus을 좁힌다는 사실이 일관되게 밝혀졌다. 따라서 비즈니스 리더가 직급이 올라갈수록 자신의 의견에 더 의존하고 다른 사람의 관점을 간과하는 경우가 많다는 것은 놀라운 일이 아니다. 하지만 어떤 직급에서든 효과적인 경영을 위해서는 다양한 관점을 적극적으로 모색하고 새로운 정보를 자신의 접근 방식에 통합하는 것이 필수적이다.

이러한 관리 능력은 협상, 위험 관리, 전략적 사고, 갈등 해결과 같은 업무에도 매우 중요하다. "다른 사람의 입장이 되면 더 세심하게 경청하게 되고 더 넓고 전체적인 관점으로 앞으로 나아갈 길을 찾을 수 있어요”라고 멜와니는 말한다.

다양한 관점에 대한 이해의 폭을 넓히는 방법

다른 사람의 관점을 이해함으로써 결과를 개선할 수 있는 과거와 미래의 상황을 정기적으로 생각해 보라. 멜와니는 자신의 신념에 의문을 제기하고 "다른 사람의 마음속에 들어가 보는 것"이 목표라고 말한다. 당연하게 생각하는 것이 가장 큰 사각지대를 가릴 수 있으므로 가정에 의문을 제기하라.

또한 멜와니는 조직 안팎에서 자신과 다른 세계관을 가진 사람들과 네트워크를 확장할 것을 권한다. 그들과 당신이 가진 편견을 발견하고 이에 도전하는 데 도움을 줄 수 있는 다른 사람들로부터 피드백을 구하라.

또 다른 효과적인 방법은 소설^novels을 읽는 것이다. 소설은 인종, 국적, 성별 등 다양한 배경을 가진 인물의 관점에 몰입할 수 있게 해준다. 연구에 따르면 이러한 노출은 다양한 관점과 사람들이 삶에서 직면하는 어려움에 대한 이해의 폭을 넓혀준다. 멜와니는 "소설을 더 많이 읽을수록 다른 사람의 관점을 이해하는 데 더 숙련됩니다"라고 말한다.

린드는 다른 사람들에게 자신이 어떻게 보이고, 다른 사람들이 자신을 어떻게 인식하는지 이해하는 것이 성장에 필수적이라고 강조한다. "때때로 당신이 잘못 알고 있는 게 큰 문제를 일으킬 수 있습니다. 혹은 아주 사소한 것이 당신을 방해하는 것일 수도 있죠."


5. 전략적 파괴 기술

전략적 파괴 기술^{strategic disruption skill}은 기존 관행에 도전하는 기술이다. 리더는 기존의 관습을 고수하기보다는 오래된 관행을 파악하고 의문을 제기해 결과를 개선할 수 있는 새로운 아이디어를 모색해야 한다. "단순히 규칙을 어기는 것이 아니라 오랜 관행에 의문을 제기하고 지속적인 학습과 개선을 추진하는 것이 중요합니다"라고 멜와니는 강조한다.

이는 회사와 팀에서 포용성과 형평성을 증진하는 데 특히 효과적인 전략이다. 개방적이고 포용적인 환경을 구축하기 위해 리더는 깊이 뿌리내린 관행과 규범을 재고하고 수정해야 한다.

현상 유지에 더 편안하게 도전하는 방법

린드는 새로운 가능성을 열기 위해 다른 사람의 아이디어와 관점을 활용하라고 조언한다. 기억하라. 최전선에 있는 사람들과 다른 부서의 동료들은 당신들이 간과할 수 있는 것들을 볼 수 있다. "리더로서 어떻게 하면 그들의 상상력과 아이디어를 끌어내는 습관을 들일 수 있을지 생각해 보세요"라고 그녀는 말한다. "자신의 사고의 폭을 넓힐 뿐만 아니라 다른 사람들도 자신의 기여를 중요하게 느끼도록 할 수 있습니다."

그녀는 매주 회의의 마지막 10분 동안 모든 사람에게 “우리가 무엇을 더 잘할 수 있을까?”라는 질문을 던지라고 권한다: 이 관행은 팀원들이 제안을 준비하도록 장려한다. 공식적으로 회의를 진행하지 않더라도 개선 아이디어를 제공함으로써 혁신 문화에 기여할 수 있다. "전략은 공동의 책임입니다"라고 그녀는 말한다.

마지막으로 팀이 새로운 기술을 배우고, 프로젝트를 시범 운영하며, 실패로부터 배울 수 있도록 지원하라. 각자의 업무에서 새로운 도전과 실험을 기꺼이 받아들이게 하라. "소프트웨어 개발에서 힌트를 얻어 테스트하고, 시도하고, 반복하는 애자일^agile 접근 방식을 채택하세요"라고 린드는 말한다.


6. 탄력적인 자기 인식

리더는 항상 대기 상태여야 한다. 직원들의 업무 문제나 정신 건강 문제 등을 즉각 지원할 수 있어야 한다. 산체스-버크스는 "인간적인 면모를 잃지 않기를 기대하지만 리더 역시 인간일 뿐입니다"라고 말한다. "정상의 자리는 외로울 수 있습니다."

자기 인식^{self-awareness}에는 자신의 한계를 인식하고 언제 도움을 구해야 하는지 이해하는 것이 포함된다. 이 중요한 리더십 기술은 자신의 스트레스를 관리할 뿐만 아니라 팀원들에게 건강한 모범을 보이는 것을 강조한다. 자신의 필요와 한계를 인식함으로써 강인함과 자기 관리 능력을 발휘해 긍정적인 업무 환경을 조성할 수 있다.

"리더는 업무, 스트레스, 삶의 요구를 관리해야 하는 다른 모든 사람과 같은 어려움에 직면하지만 팀에 대한 책임도 함께 짊어져야 합니다"라고 멜와니는 말한다.

정서적 힘과 정신적 지구력을 키우는 방법

팀을 효과적으로 지원하려면 자신만의 강력한 지원 네트워크가 필요하다. 멜와니는 멘토, 상담사, 동료 그룹 등 회사 안팎의 자원을 찾을 것을 권한다. 건설적인 조언을 해줄 수 있는 사람을 만나는 것은 매우 중요하다. "특히 실시간 조정에 도움을 줄 수 있는 사람이라면 더욱 그렇습니다"라고 그녀는 말한다.

린드는 간단하지만 강력한 실천 방법을 제안한다. 상사, 동료 등 직장에서 나를 가장 잘 아는 6~8명의 사람에게 정기적으로 피드백을 요청하는 것이다. 그들에게 다음과 같이 물어보자. 내가 잘하고 있는 것은 무엇인가? 그리고 무엇을 개선할 수 있을까? 그들에게 일주일 정도 생각할 시간을 준 다음 그들의 아이디어에 대한 후속 조치를 취하라.

집중할 몇 가지 영역을 정한 다음 구체적인 질문으로 대응하라. 예컨대 5개월 전에 누군가로부터 더 나은 경청자가 되라는 피드백을 받았다면 남이 이야기할 때 끼어들지 않고 휴대폰을 사용하지 않는 등의 노력을 할 수 있다. 5개월이 지난 지금은 어떻게 하고 있나?

린드는 이 과정을 1년에 2~3회 반복할 것을 권장한다. 약점을 인정하면 자신의 능력이 뒤떨어져 보일까 봐 두려워할 수도 있다. "피드백을 받는 방법을 모델링하는 것뿐입니다"라고 그녀는 말한다. "오히려 더 강하고 인간적으로 보이게 됩니다."

산체스-버크스는 좋아하는 운동선수를 연구하고 그들이 최고의 기량을 발휘하기 위해 신체적, 정신적 상태를 관리하는 방법에서 영감을 얻으라고 제안한다. 그는 "최고의 기량을 발휘하는 것은 지속가능하지 않습니다"라고 말한다. "언제 테이퍼링해야 하는지, 어떻게 회복해야 하는지, 어떻게 지구력을 키워야 하는지 알아야 합니다."

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이 6가지 핵심 리더십 기술을 개발하는 것은 개인을 성장시킬 뿐만 아니라 미래의 업무를 설계하고 주변 사람들에게 영감을 불어넣는다. 리더는 더 높은 수준의 성과를 달성하고 변화하는 요구에 빠르게 적응해야 한다는 새로운 압박을 받고 있다. 하지만 멜와니는 "오늘날의 리더십은 더 어렵지만 더 흥미진진합니다"라고 말한다. "진정한 변화를 주도하고 긍정적인 영향을 지속적으로 미칠 수 있는 기회가 더 많아졌습니다."


원문 | https://hbr.org/2024/10/6-essential-leadership-skills-and-how-to-develop-them

레베카 나이트는 변화하는 직업과 직장의 본질에 관한 모든 것에 대해 글을 쓰는 저널리스트이다. 그녀의 에세이와 아티클은 보스턴글로브, 비즈니스인사이더, 뉴욕타임스, BBC, 크리스천 사이언스 모니터 등에 실렸다. 2023년에 옥스퍼드대의 로이터연구소 펠로에 최종 선정됐다. 뉴욕, 런던, 보스턴의 파이낸셜타임스에서 편집자 겸 기자로 10년가량 근무했다.