스테이시는 에너지 효율성을 목표로 하는 비영리단체의 최고경영자다. 그는 리더십 팀을 강화하기 위해 최고운영책임자(COO) 직책을 신설했다. 채용한 후보자 두 명은 1년도 되지 않아 퇴사했다. 시간과 자원이 많이 투입된 채용은 실패로 끝났다.
이번에는 더 나은 결과를 얻고 싶었다. 스테이시는 인사팀 리더인 조던에게 다시 COO 후보자를 찾도록 요청했다. 조던이 채용했던 두 명이 모두 실패한 탓에 이번에도 그가 추천할 후보가 괜찮을지 걱정됐다. 이번에는 더 나은 결과를 낼 수 있을지 고민이 깊어졌다.
몇 년간 스테이시의 임원 코치로 일해 온 필자는 그가 이 문제를 안고 찾아왔을 때 두 번의 실패 이후 채용 과정을 어떻게 다시 생각하고 있는지 먼저 물었다.
그녀의 대답은 “생각하고 있지 않아요”였다.
‘같은 일을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓’이라는 옛말이 있다. 고객과 일하면서 스테이시처럼 행동하는 사람을 자주 봤다. 이런 행동은 효율적으로 행동하고자 하는 욕구에서 비롯되며 대부분 무의식적인 사고방식에서 나온다.
의사결정에 대한 연구와 글쓰기 과정에서 또 한 가지 배운 것은 여러 사람이 과거를 되돌아보는 데 시간과 정신적 에너지를 쓰는 것을 꺼린다는 점이다. 특히 과거에 불편한 실수가 포함됐다면 더욱 그렇다. 하지만 잠시 멈춰서 신중하게 그 실수를 되짚어 보는 것이야말로 앞으로 더 나은 결정을 내리는 데 도움이 된다.
과거의 의사결정을 통찰을 얻기 위한 데이터 집합이라 생각해보자. 이를 통해 자신을 제한하는 편견이나 가정을 발견하고 앞으로 행동을 변화시킬 전략을 세울 수 있다. 궁극적으로는 의사결정 과정이 긍정적 결과로 이어질 것이라 확신할 수 있다.
과거 결정에서 얻은 교훈을 현재 상황에 적용하려면 다음과 같은 질문을 던져보는 것이 좋다.
1. 직면한 문제는 무엇인가?
신중한 의사결정을 위해 가장 먼저 할 일은 해결하려는 문제를 명확히 파악하는 것이다. 간단해 보이지만 여러 사람이 이 단계를 생략해 불완전하거나 만족스럽지 않은 해결책에 이르는 경우가 종종 있다. 때로는 문제를 지나치게 좁게 정의하거나 문제 자체를 건너뛰고 원하는 해결책에만 집중하는 경우도 있다.
