하버드비즈니스리뷰

회사가 어려움에 처하면 모든 시선이 최고경영자^CEO에게 쏠린다. 주주는 성과를 요구하고 직원은 명확한 방향을 원한다. 내부 경쟁자는 취약점을 분석하며 차기 리더 자리를 노린다. CEO가 문제를 해결하거나 자리에서 물러나야 한다는 압박이 커진다. 하지만 정작 이사회는 과감한 결정을 내리기보다 장기적인 논쟁을 벌이며 핵심 문제를 회피하는 경우가 많다. 반복적인 실적 부진에도 불구하고 여러 이사회가 오랜 기간 자리를 지킨 CEO를 유지하는 선택을 한다.

최근 보잉 사례를 보면 수차례 공공연한 실패에도 데이브 칼훈^{Dave Calhoun}은 4년 넘게 CEO 자리를 지켰다. 지니 로메티^{Ginni Rometty} 역시 IBM을 거의 10년간 이끌었지만 매출 감소와 주가 하락을 겪은 후에야 은퇴했다. 제프 이멜트^{Jeff Immelt}도 GE의 CEO로 16년간 재직하는 동안 회사 주가가 폭락했다. 또한 여러 사업부의 재정 상태가 악화돼 후임자는 수년간 개혁과 기업 분할을 단행해야만 했다.

이런 사례는 예외적인 일이 아니다. 연구에 따르면 기업 실적이 악화되더라도 CEO가 해임되는 경우는 드물다. 특히 CEO가 상당 지분을 보유하고 있다면 그는 이사회에 강한 영향력을 행사할 수 있다. 또한 일부 이사진은 CEO와의 개인적인 친분이나 CEO가 자신의 이사회 임명에 관여했다는 이유로 그에게 충성심을 가진다. 그렇다면 이사회는 부진한 성과에도 CEO의 책임을 효과적으로 물을 수 있는 방법이 있을까?

필자는 최근 2010년부터 2020년까지 미국 상장 제조업체 865개 기업의 이사회를 분석하는 대규모 연구를 진행했다. 그 결과 흔히 간과되는 책임 원칙의 원천을 발견했다. 바로 ‘군대’다. 조사 대상 기업의 약 4분의 1은 이사회에 최소 한 명 이상의 군 경력을 가진 이사를 두고 있었다. 일부 기업에서는 두 명 이상을 포함했다. 군 경력 이사는 방산 산업뿐만 아니라 여러 분야에서도 활발히 활동했다.

연구 결과 군 경력을 가진 이사가 포함된 이사회는 CEO의 실적이 부진할 경우 신속하고 단호하게 대응했다. 필요하면 해임을 결정하는 경향이 높았다. 이런 접근 방식은 현대 기업 거버넌스의 요구와도 맞닿아 있다.

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