한 조종사가 1950년대 비행 중 일어난 사고에 대한 이야기를 들려준 적이 있다. 이른 아침, 항공기가 이륙을 위해 가속할 때, 기장은 옆에 앉은 비행 엔지니어의 침울한 표정을 보고 “기운 내, 조지Cheer up, George”라고 외쳤다. 하지만 졸고 있던 엔지니어는 이를 “기어를 올려, 조지Gear up, George”로 잘못 들었고, 항공기가 아직 이륙하지 않은 상태에서 랜딩기어를 너무 일찍 올리고 말았다. 그 결과 항공기는 활주로에 내려앉아 미끄러지며 멈췄고, 심각한 손상을 입었다. 다행히도 다친 사람은 없었다.
이 이야기는 한 가지 중요한 점을 시사한다. 맥락이 불분명하거나 공유되지 않을 때 의사소통의 오류와 오해가 발생할 가능성이 훨씬 높아진다는 것이다. 만약 조지가 대화의 주제가 비행기가 아니라 그의 기분이라는 것을 알았다면 기장의 말을 오해할 가능성이 적었을 것이고, 그런 행동도 하지 않았을 것이다.
이것이 전략과 무슨 관련이 있을까? 여러 설문조사에 따르면 성공한 기업의 직원들조차도 조직의 전략을 모른다고 답하는 경우가 많다. 최고경영진과의 소통이 부족해서는 아니다. 증거에 따르면 리더들은 직원들에게 전략을 설명하기 위해 많은 시간과 노력, 자원을 쏟고 있다. 조지의 이야기는 한 가지 설명을 제시한다.
우리의 경험에 따르면 많은 기업의 리더가 전략을 담은 선언문의 단어와 문장이 무엇을 의미하는지, 왜 하고많은 전략 중에서도 특별히 이 전략이 선택됐는지 등 직원들이 전략을 이해하는 데 필요한 맥락을 제공하지 않고 전략을 전달하는 것으로 나타났다. 예를 들어 “우리 전략의 핵심 요소는 통합 모델integrated model의 이점을 활용하는 것이다”라는 문장은 회사의 비즈니스 모델에 대해 깊이 생각해본 리더에게는 완벽하게 이해될 수 있지만 통합 모델이 무엇인지, 왜 이 특정 모델이 선택됐는지조차 모르는 일반 직원에게는 아무 의미가 없을 수 있다.
그렇다면 리더들은 왜 이러한 맥락을 제공하지 않을까? 답은 간단하다. 불가능하기 때문이다. 기업 리더는 전략에 필요한 크고 어려운 선택을 할 때 경쟁사, 고객, 시장 역학 관계에 대한 풍부한 데이터와 정보를 고려하며, 그 과정에서 오랜 경험을 통해 쌓은 자신과 다른 임원 및 자문가의 판단을 활용한다. 그들이 특정 결정을 내리는 데 영향을 미친 모든 암묵적이고 때로 암시적인 지식을 전달하는 것은 불가능하다.
어떻게 해야 리더들은 직원들이 전략을 이해할 수 있을 정도로 충분한 맥락을 제공할 수 있을까.
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