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내가 화이트칼라 범죄에 대해 배운 것 내가 법조계에서 일하기 시작한 1970년에는 화이트칼라 범죄가 뉴욕연방검찰청 남부지원에 있던 내 작은 사무실 바깥에서만 해도 큰 관심거리가 되지 않았다. 검사들은 살인, 마약조직 두목, 조직폭력단에 훨씬 더 신경을 많이 썼다. 금융범죄는 크게 심각하지도, 흥미롭지도 않다고 여기는 검사가 대부분이었다. 하지만 그런 상황은 다양한 이유로 달라졌다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
“우리는 조직적 범죄부터 화난 직원들까지, 모든 것과 맞서고 있었습니다” 2012년 에리크 오스문센이 노르웨이의 가장 큰 폐기물 관리 및 재활용 회사 노르스크옌비닝(NG)의 CEO가 됐을 때, 그는 그 산업의 합병, 전문화, 국제적 확장의 시기가 무르익었다고 믿었다. 또 재활용 운동이 엄청난 기회가 된다고 생각했다. 하지만 오스문센이 깨닫지 못했던 점은, 전 세계와 마찬가지로 노르웨이에서도 폐기물 관리 산업에 부패가 만연해 있다는 사실이었다.(2011년 NG를 인수한 프라이빗에쿼티회사 알토르의 외부 재무고문으로 일하기 전까지 그는 업계 경험이 전혀 없었다.) NG라는 배의 키를 잡자마자 문제점들을 발견한, 이제 쉰 살인 오스문센은, 회사에 윤리적 관행을 주입하고 업계의 롤 모델로 변신시키겠다고 결심했다. 그런 변혁을 이끈 방법에 대해 최근 오스문센은 HBR 선임편집자 스티브 프로케시와 만나 이야기를 나눴다. 다음은 대화를 발췌 편집한 내용이다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
스캔들에서 안전한 회사 만들기 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 7-8월호
민첩한 리더십 이는 부분적으로 고위임원들이 본인들의 행동 변화에 대해 어정쩡한 태도를 지니고 있기 때문이다. 그들은 회사가 혁신적으로 변해야 한다는 것을 더 없이 잘 알고 있다. 권력과 의사결정, 자원배분을 조직 하부로 위임하지 않으면 그런 혁신이 일어날 수 없다는 점도 모르는 바가 아니다. 하지만 통제가 느슨해지면 조직이 혼란에 빠질까 봐 두려워한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 7-8월호
즉각적인 피드백은 성과에 악영향을 준다 우리가 연구한 운전자들은 과속, 제동, 가속 등의 행위에 점수를 매기는 락셀 텔레마틱스Raxel Telematics의 휴대전화 앱을 설치했습니다. 다들 각 운행기록과 합계점수를 볼 수 있었고, 6개월 동안 70점 이상(100점 만점)을 유지하면 보험할인 혜택을 받게 됩니다. 대부분이 피드백을 확인하지 않았어요. 하지만 확인한 운전자들의 경우 대체로 다음 번 운행점수가 더 나빠졌습니다. 평가를 받은 뒤 나아진 사람이 없다는 건 아니에요. 몇몇은 좋아졌죠. 하지만 피드백 확인과 더 위험한 행동 사이에 의미 있는 상관관계가 나타났습니다. 일례로 과속 시 주행거리가 18% 증가했습니다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 7-8월호
사일로를 넘어서는 리더십 먼저 여러분이 직장에서 갖는 관계를 생각해 보라. 당신이 보고해야 하는 상사도 있고, 당신에게 보고하는 부하직원도 있을 것이다. 그럼 이제 당신과 어떤 식이건 영향을 주고받는 다른 부서, 다른 사업부, 다른 지역의 사람들도 생각해 보라. 일상 업무에서 가장 중요한 관계는 어떤 것인가? 우리는 이 질문을 전 세계 기업의 관리자, 엔지니어, 세일즈맨, 컨설턴트에게 던져 보았다. 답은 거의 비슷했다. 대부분 수직적 관계가 가장 중요하다고 답했다. 하지만 “어떤 관계가 고객 가치 창출에 가장 중요한가”라는 질문에는 완전히 다른 답이 나왔다. 오늘날 혁신과 사업개발 기회의 대부분은 부서간, 부문간, 조직간 인터페이스(interfaces, 접점)에서 비롯된다. 즉, 많은 고객이 원하고 기업들은 개발에 골머리를 앓는 통합 솔루션은 수평적 협업에서 나올 수 있다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 5-6월호
여성의 멘토가 되길 꺼리는 남성을 위한 조언 #미투MeToo운동에 대해서 많은 남성 리더들은 “(여성에게 잘해 주다가) 나중에 후회하느니, 안전하게 가는 게 낫지”라는 태도를 보인다. 그래서 여성 직원의 멘토, 후견인, 도움 주는 선배가 되기를 거부한다. 이런 반발은 현실적 근거가 없다. 성범죄의 허위신고 비율은 약 2%로, 다른 모든 범죄의 경우와 비슷한 수준이다. 따라서 여성의 멘토가 되면 위험하다는 생각은 편견에 불과하며, 장기적으로 손해도 크다. 리더들이 여성 직원과 멘토링 관계를 맺는 것을 기피하면 여성직원들은 카운셀링, 자기계발, 자기표현, 시야 확장 등의 기회를 박탈당하게 되며, 이는 조직의 미래에 심각한 악영향을 가져온다. 리더십 & 젠더 매거진 2019. 5-6월호
네트워킹 저녁식사를 기획하는 방법 많은 사람이 네트워킹 모임을 직접 주최해보고 싶어 한다. 업계에서 인맥 좋은 사람으로 알려지면 확실히 장점이 있고, 특히 내성적인 사람이라면 자신이 원하는 방식으로 모임을 주최할 수 있기 때문이다. 나는 지난 5년간 80번 정도 네트워킹 저녁식사를 주최했고, 손님 명단을 올바르게 작성하는 방법을 비롯한 다양한 절차에 대해 의견을 제시해 왔다. 하지만 주로 문제가 되는 부분은 아주 사소한 것이다. 어디서 모임을 열어야 할까? 누가 비용을 낼까? 어떻게 어색한 침묵이 흐르는 걸 막을 수 있을까? 등등. 지금부터 성공적인 모임을 위한 네 가지 중요한 팁을 소개하겠다. 리더십 & 전략 매거진 2019. 5-6월호
LIFE’S WORK: 마이클 커리 주교 인터뷰 대학에 들어갈 때쯤, 제가 사람들과 사회에 긍정적인 영향을 주는 일을 하고 싶어한다는 걸 깨달았습니다. 어렸을 땐 로버트 케네디의 선거운동을 하면서 공직으로 나아갈까 생각했었죠. 하지만 아버지가 사제였고 할아버지께서도 침례교 전도사로 활동하신 적이 있어서 그런지 제가 그 피를 물려받은 것 같았습니다. 어느 날 어떤 수업 때문에 마틴 루서 킹 목사의 이야기를 읽게 됐는데, 그때 기독교 전통 안에서도 진정한 사회적 선을 실천할 수 있는 가능성이 있다는 걸 깨달았습니다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 5-6월호
수업이 아닌, 사람에게서 배워라 지난 20년 동안 인터넷은 우리의 일상과 비즈니스를 새롭게 바꿔 놨다. 따라서 기업의 인재육성 방식이 인터넷의 영향 아래 변화하는 건 그리 놀라운 일이 아니다. 개인 학습 클라우드가 등장하면서 사람들은 새로운 학습방식에 간편하고 저렴하게 접근할 수 있게 됐다. 이는 불가피한 흐름이다. 변화에 발맞추며 커리어를 이어가려는 비즈니스 리더라면 끝없이 배우는 무한(無限)학습자가 돼야 한다. 무한학습자는 배움을 즐길 뿐만 아니라, 늘 새로운 스킬을 습득해야 할 필요성을 느끼는 사람이다. 우리가 실리콘밸리와 전 세계에서 만난 리더와 파괴적 혁신자들은 학습속도에서 차별화됐다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
리더십 개발의 미래 리더십의 개발이 이렇게 절실하게 필요했던 적은 없었다. 오늘날의 기업환경은 불안정하고 불확실하고 복잡하고 모호하다. 여기서 살아남으려면 과거의 성공에 도움이 됐던 것과는 다른 종류의 리더십 스킬과 조직역량이 필요하다. 어느 기업이나 이런 점을 알고 있다. 또한 리더십 개발이 최고경영진이나 고위임원에 국한돼서는 안 된다는 인식도 커지고 있다. 문제해결을 위해 협업 플랫폼을 사용하는 경우가 늘어나고 있으며 개별 프로젝트를 강조하는 디지털 ‘애드호크라시’가 확산되고 있기 때문에, 모든 직원이 조직의 전략과 문화에 부합하게 주요 의사결정을 내려야 한다는 기대도 점점 높아진다. 따라서 전 직원이 적절한 업무 관련 역량, 인간관계 관련 역량, 의사소통 기술을 갖추고 있는 것이 중요하다. 인사조직 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
‘레인메이커’동료들을 리드하는 법 처음 대니얼이 컨설팅회사의 매니징 파트너로 선임되자 동료들은 매우 기뻐했다. 젊고 에너지가 넘치는 대니얼은 회사의 핵심 인사로 빠르게 자리 잡았다. 대니얼의 또래 동료들, 특히 젊은 파트너들이 그를 지지했다. 이들은 은퇴가 얼마 남지 않은, 나이든 파트너들이 ‘무임승차’ 하고 있다고 느끼고 있었기 때문이다. 고객들은 회사 서비스의 질이 떨어졌다고 지적하며 계약을 끊겠다고 은근히 협박까지 했다. 선거기간 대니얼은 회사의 모멘텀을 살려 시장 1위 자리를 회복하겠다는 야심찬 계획을 내세웠다. 파트너들 대다수는 대니얼의 자신감과 회사에 대한 비전에 끌려 파트너 선임에 동의했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 3-4월호
피드백에 멍들다 직장에서 피드백을 주는 문화는 더 이상 새롭지 않다. 20세기 중반부터 직원들의 역량을 키우는 방법은 다양한 연구로 이어졌지만, 이와 관련된 논쟁은 다른 방향으로 향하고 있다. 세계 최대의 헤지펀드인 브리지워터 어소시에이츠Bridgewater Associates의 ‘파격적 투명성’ 실험과 월스트리트 저널이 최근 기고한 넷플릭스의 문화 ‘가차없이 피드백을 주고, 강도 높고 어색한 실시간 360도 평가’가 그 예다. 이 두 기업은 성과를 높이기 위해선 피드백을 엄격하게, 자주, 솔직한 방식으로, 철저하게 줘야 한다고 주장한다. 리더십 & 인사조직 매거진 2019. 3-4월호
디자인싱킹을 이끄는 올바른 방법 앤 린드Anne Lind는 부상을 입은 노동자들의 보험 청구를 심사하고 보상 여부를 결정하는 덴마크 국립 기관의 대표다. 그는 기이하게도 거의 성공이 보장된 것이나 다름없었던 프로젝트 때문에 위기에 직면하게 됐다. 당시 이 프로젝트는 심사원의 서비스 개선을 위해 디자인싱킹을 도입했다. 프로젝트 팀원들은 환자의 눈을 통해 서비스를 겪어보고자 친밀한 관계rapport를 형성하고 환자에 공감하며 고객 경험을 체화했다. 또한 인터뷰에서 고객이 심사원의 심사과정과 관련된 본인의 상황이나 경험을 설명할 때 눈에 띄지 않게 영상으로 녹화하기도 했다. 이런 방법을 통해 놀라운 사실이 드러났다. 고객 대부분이 큰 부상을 입고 평범한 일상으로 돌아가 다시 일하고자 애쓰고 있었는데도, 심사원의 업무과정은 (업무 효율, 보험청구 평가의 편리성 등) 고객보다 직원의 니즈를 맞추게끔 설계돼 있었다. 리더십 & 혁신 매거진 2019. 3-4월호
동료들을 돕겠다고 먼저 나서지 마라 미시간주립대 러셀 존슨Russell Johnson교수와 공동 연구진은, 회사의 관리자들에게 열흘 동안 동료들을 도와준 내용과 도움을 받은 사람의 반응을 기록하게 했다. 그 결과 부탁을 받지 않고 도움을 건넬 경우, 부탁을 받고 도와줬을 때보다 감사 인사를 받을 가능성이 더 적다는 사실을 발견했다. 또 연구 참가자들은 먼저 나서서 도움을 주고 나면 다음날 직장에서 동료들과 서먹해지고 업무의욕이 떨어지는 것을 느꼈다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
LIFE’S WORK, 칼 립켄 주니어 인터뷰 20여 년 동안 볼티모어 오리올스의 올스타 유격수와 3루수로 활약했던 립켄은 2632경기 연속 출장의 대기록을 세우며 ‘철인’이라는 별명을 얻었다. 그가 선수로 뛰던 전반기에 아버지 칼 립켄 시니어는 오리올스의 코치와 감독을 지냈고, 동생 빌리 립켄도 2루수로서 선수생활을 함께했다. 립켄은 2001년에 은퇴한 뒤 청소년 야구 조직과 자선재단을 운영하고 있다. 자기계발 & 리더십 매거진 2019. 3-4월호
당신의 회의가 별로인 이유? 그리고 그 개선 방법 미국의 한 대형 은행 수석부사장 데이브는 일대일 상황에서는 좋은 상사다. 하지만 360도 다면평가를 해보니 중요한 부분에서 점수가 나빴다. 바로 효과적인 회의 진행이었다. 많은 직원이 그가 주재하는 회의가 ‘시간낭비’라고 말했다. 너무 자주 열리고, 몇몇 직원만 발언권을 독점하도록 방치했으며, 참석자들이 비판적으로 사고하고 정말로 아이디어와 씨름하는 분위기를 조성하지 못했다고 불평했다. 데이브는 이런 피드백에 정말 놀랐다. 그는 자신이 회의를 잘 이끌고 있고, 어쨌든 대부분의 동료보다는 잘한다고 생각했다. 리더십 & 자기계발 매거진 2019. 1-2월호
성장전략으로 경영진을 단합시켜라 2016년, 스위스 베른에 본사를 둔 스위스컴은 성숙기 산업의 덫에 걸린 것 같았다. 당시 전 세계 통신사들이 고전을 면치 못하고 있었다. 연매출은 고작 1% 성장하는 데 그쳤고 이익이 줄었으며 가격도 떨어지고 있었다. 스위스컴은 오랫동안 혁신을 거듭해 온 기업이었다. 1960년대에는 국제 직통전화 서비스, 1990년대에는 2G 모바일 서비스 분야를 개척했다. 스위스가 광대역 인터넷망 보급률에서 세계 최고를 달성하는 데 가장 큰 역할을 했다. 그런데 시가총액 120억 달러에 달하는 이 거대 기업마저 정체기를 겪고 있었다. CEO 우르스 셰피Urs Schaeppi를 비롯한 고위경영진은 디지털기술로 인해 급변한 시대에 대응하기 위해서 장기적 성장전략을 다시 짜야 한다는 데 공감했다. 하지만 어떤 방향이 최선인지를 두고선 의견이 갈렸다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
프로세스 개선 효과 지속하려면 外 과학적 관리법의 창시자 프레드릭 테일러와 계획Plan – 실행Do – 평가Check – 개선Act으로 구성된 ‘PDCA 사이클’로 유명한 에드워즈 데밍을 시작으로, 관리자들은 오랫동안 비즈니스 프로세스를 개선하는 방법에 몰두해 왔다. 지난 20년간 린 생산, 식스 시그마, 애자일 등 여러 개선 프로그램이 다양한 업계를 휩쓸었다. 연구 결과를 보면, 이런 기법을 채택한 기업은 효율성과 비용면에서 상당한 개선 효과를 누릴 수 있다. 하지만 노스캐롤라이나대 브래들리 스탯츠 교수, 옥스퍼드대 마티아스 홀웨그 교수와 데이비드 업턴 교수는 그 효과를 검토하는 과정에서 격차를 발견했다. “이런 이니셔티브는 항상 처음에는 잘 작동하지만, 종종 효과가 매우 빨리 사라집니다.” 홀웨그 교수는 말한다. “연구자들은 늘 전체 이야기의 절반만 말하는 것 같습니다. 프로그램을 마련하는 게 다가 아닙니다. 지속하는 일도 중요하죠.” 운영관리 & 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
LIFE’S WORK, 존 케리(John Kerry) 인터뷰 군인과 외교관으로 복무한 부친을 따라 세계 여기저기를 돌아다니며 어린 시절을 보낸 존 케리는 베트남전쟁에서 해군장교로 복무한 뒤 메사추세츠 주에 있는 집으로 돌아와 일생을 공직에 바쳤다. 28년 동안 반전운동가, 지방검사, 메사추세츠 주 부지사, 상원의원으로 활약한 그는 2004년 대통령 선거에서 조지 W. 부시에게 아깝게 패했다. 그러나 계속 정치활동을 이어가며 2013년부터 2017년까지 국무부장관을 지냈다. 리더십 & 인사조직 매거진 2018. 11-12월(합본호)
무기력한 상태에서도 일을 계속할 수 있는 비결 스스로에게 동기를 부여하기란 여간 어려운 일이 아니다. 사실 나는 자기 동기부여를 독일 동화의 주인공 ‘허풍선이 남작’의 터무니없는 위업에 자주 빗대곤 한다. 업무, 프로젝트, 심지어 커리어 내내 추진력을 지속하려는 노력은, 자기 머리카락을 잡고 늪에서 빠져나오려고 하는 허풍선이 남작과 다르지 않다. 사람들은 커피를 들이붓거나 선동적인 구호를 내걸지 않고 부단히 노력하는 데 본능적으로 반감을 갖고 있는 듯하다. 자기계발 & 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
미래를 예측하다 리더는 항상 미래를 내다보고 싶어한다. 6개월, 1년, 20년 후 무엇이 소비자들을 만족시킬 것인가? 산업군에 영향을 끼칠 외부요인은 무엇인가? 혁신기술이 나타날까? 그러나 인간의 인지편향은 차치하고라도, 장기적 관점을 취하려는 시도는 불확실성, 복잡성, 변동성이라는 요소로 인해 번번이 실패한다. 과학저술가 스티븐 존슨Steven Johnson은 그렇기 때문에 중요한 의사결정의 장기적 영향을 합리적으로 계산하려는 노력을 게을리하지 말아야 한다고 주장한다. 저서에 따르면, “심사숙고해서 장기적 결정을 내리는 능력은 호모사피엔스의 특별한 능력 중 하나”이며, 인간의 이러한 능력은 점점 진화하고 있다. 리더십 & 혁신 매거진 2018. 11-12월(합본호)
격동 속의 안정감 올해 HBR의 베스트 CEO 리스트에서 가장 눈에 띄는 사실 중 하나는 작년 리스트와 매우 일관적이라는 점입니다. 2018년 리스트에 선정된 리더 70%가 작년에도 순위권에 올랐던 사람들입니다. 이런 안정성은 이 100대 CEO의 평균 임기에도 반영돼 있습니다. 2017년 기준 S&P 500 기업 CEO전체의 평균 임기가 7.2년인 것에 비해, 이들은 평균 16년 재임합니다. 요즘처럼 비정상적으로 혼란스러운 시기에 이들 100대 CEO가 이렇게 장수하고 있다는 사실은 더욱 놀랍습니다. 리더십 & 전략 매거진 2018. 11-12월(합본호)
HBR은 어떻게 순위를 산정했나? 세계 최고의 성과를 낸 CEO 순위를 산정하기 위해, HBR은 2017년 말 기준 북미, 유럽, 아시아, 남미, 호주의 기업을 비롯해 세계 주식시장 시가총액의 70%를 차지하는 S&P 글로벌 1200 지수에 속한 기업부터 조사했다. 각 기업의 CEO를 파악하는 한편, 장기적인 과거 실적을 평가하고자 재임기간이 2년이 안 된 CEO는 제외했다. 범죄로 인해 유죄선고를 받거나 구속된 사람도 배제했다. 그 결과 870개 기업에서 881명의 CEO가 선정됐다.(몇몇 기업은 공동 CEO 체제였다.) 이들은 총 29개국에서 기업을 경영하고 있었다. 리더십 & 인사조직 매거진 2018. 11-12월(합본호)
HBR이 선정한 세계 최고의 성과를 낸 CEO들 격동기에는 꾸준함과 안정성이 중요한 덕목이 될 수 있다. 이런 자질은 HBR이 선정한 2018년 세계 최고의 성과를 낸 CEO 순위에 오른 남녀 100명에게 분명히 드러난다. 이들은 영민한 경쟁자, 요구 많은 고객, 수익에 굶주린 투자자, 정치경제적 역풍 등 여러 외부 압력에 맞닥뜨려 있다. 그럼에도 이들의 회사는 모멘텀을 잃지 않는 놀라운 능력을 보여줬다. 작년에 이어 또다시 1위를 차지한 스페인의 패스트 리테일링 거인, 인디텍스의 파블로 이슬라를 비롯해, 지난해 리스트에 올랐던 100명의 리더 중 70명이 올해도 그 영예를 차지할 만큼 충분히 좋은 성과를 거뒀다. 리더십 매거진 2018. 11-12월(합본호)
2018년 9,10월호 EDITOR’S PICK 식당에서 메뉴를 고를 때면 고민을 많이 하게 됩니다. 그런데 이런 고민을 덜할 때도 있습니다. 가장 비싼 메뉴와 중간 가격, 가장 낮은 가격 등 3가지 대안만 있을 때 빠른 선택이 가능합니다. 보통은 중간 가격으로, 여유가 많을 때에는 가장 비싼 메뉴로, 재정적 압박이 있거나 다이어트 중이라면 가장 싼 메뉴를 쉽게 고를 수 있기 때문입니다. 이런 게 대표적인 GBB(Good-Better-Best) 전략입니다. 혁신이 별로 이뤄지지 않고 가격경쟁만 치열한 업종에서도 GBB는 위력을 발휘한다고 합니다. 실제로 자동차보험 업계에서는 상품이 대부분 비슷합니다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 9-10월(합본호)
호기심을 장려하라 호기심이 획기적 혁신을 이끄는 기폭제라는 점은 누구나 아는 사실입니다. 그런데 새로운 아이디어 창출 이상의 역할을 한다는 사실도 밝혀졌습니다. 하버드경영대학원 프란체스카 지노 교수의 최근 연구에 따르면 호기심은 의외로 경영에 실질적인 도움도 준다고 합니다. 우선 호기심은 고정관념과 확증편향에 사로잡힐 위험을 낮춤으로써 의사결정 능력을 향상시켜 줍니다. 직원들의 참여와 협력을 북돋아 주기도 합니다. 그리고 불확실성과 압력에 직면했을 때 문제를 창의적으로 해결할 수 있게 함으로써 조직의 회복탄력성을 강화해 줍니다. 간단히 말해서 호기심은 경영 성과를 높여 줍니다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 9-10월(합본호)
이노센트 와이, 엉뚱한 호기심 조직문화로 통합하라 호모사피엔스는 왜 동토의 땅 북부 시베리아를 거쳐 알래스카로 건너 갔을까? 이전의 어떤 인류도 시도하지 못했던 일이다. 오직 현생인류만이 1만4000여 년 전 영하 40~50도 극한의 여정에 몸을 맡겼다. 왜일까? 유발 하라리Yuval Noah Harari는 저서 < 사피엔스 >에서 그것을 순록이나 매머드 같은 동물성 단백질을 쫓아간 거대한 발자국 정도로 표현했다. 그러나 고열량의 식량을 쫓은 행동으로 치부하기는 쉽지 않다. 그들이 지나온 자리에도 목숨을 걸지 않아도 될 만큼의 자원이 존재했기 때문이다. 필자는 그 이유를 다른 관점에서 찾고 있다. 바로 새로움의 발견에 대한 인간의 열망, ‘호기심’이 그것이다. “저 빙하를 건너면 도대체 무엇이 있을까?” 리더십 & 인사조직 매거진 2018. 9-10월(합본호)
호기심에서 출발한 스타트업 이성에 돌직구를 날렸다 스크루바는 호기심으로 시작된 회사다. 2014년 10월 카페에서 소수의 사람들이 각자 가지고 있는 재미있는 아이디어를 나눴던 게 출발점이 됐다. 일주일에 한 번씩 만나 너나 할 것 없이 즐거운 마음으로 수많은 이야기들을 꺼냈다. 그렇게 2년을 만났다. 그동안 숙성시키고 발전시킨 아이디어 하나 하나에 우리들의 호기심이 고스란히 녹아 있었다. 어느 순간 ‘우리들이 가지고 있는 이 아이디어들이 세상에 나오면 과연 어떤 일이 생길까?’가 궁금해지기 시작했다. 세상에 아이디어는 넘쳐난다. 그걸 먼저 실현시키는 게 관건이라는 주변의 조언을 귀가 닳도록 듣기 시작할 무렵이었다. 막상 이를 실현시키려고 하니 회사가 필요했다. 이렇게 만들어진 회사 스크루바의 첫 프로젝트로 디지털 일회용 필름카메라 앱, 구닥이 탄생했다. 전략 & 리더십 매거진 2018. 9-10월(합본호)
회사에 호기심 많은 인재가 필요한 이유 불을 피우는 부싯돌에서 자율주행차에 이르기까지, 유사 이래 거의 모든 획기적 발견과 놀라운 발명에는 공통점이 있다. 바로 호기심의 결과물이라는 점이다. 새로운 정보와 경험을 추구하고, 참신한 가능성을 탐구하려는 욕구는 인간의 기본 속성이다. 호기심과 비즈니스의 관계에 대해 중요한 통찰 세 가지를 지적한 새로운 연구 결과가 발표됐다. 첫 번째 통찰은, 호기심이 기업 성과에 생각보다 더 중요하다는 것이다. 조직의 전 계층에서 호기심을 함양하면, 경영진과 직원들이 불확실한 시장 상황과 외부 압력에 잘 적응할 수 있기 때문이다. 인간은 호기심이 발동하면 의사결정을 내리기 전에 더 깊고 합리적으로 생각하며, 훨씬 창의적인 해결책을 찾아낸다. 게다가 호기심 많은 리더는 부하직원들에게 더 많이 존경받고, 직원들 간에 신뢰와 협동심을 고취시킨다. 리더십 & 인사조직 매거진 2018. 9-10월(합본호)

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