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직장에서 필요한 말하기 스킬 확신을 가지고 말하면 듣는 사람은 화자가 옳다고 생각할 가능성이 높다. 자기계발 디지털 2023. 6. 8.
팀원이 팀장인 나를 '패싱'할 때 구성원이 정해진 지위 체계를 지키지 않으면 조직 전체의 신뢰에 타격이 가해질 수 있다. 리더십 디지털 2025. 1. 24.
생물학에서 배우는 기업 생존의 조건 기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다. 다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다. 그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까? 전략 & 운영관리 매거진 2016. 1-2월(합본호)
‘매터링’의 힘 사람들은 직장에서 자신이 중요하다는 것을 알 때 더욱 잘해낼 수 있다. 인사조직 매거진 2025. 5-6월호
심리적 안전감에 대한 잘못된 생각 심리적 안전감에 대한 일반적인 오해는 조직의 성과를 저해한다. 인사조직 매거진 2025. 5-6월호
사회적 기업의 성공 가이드라인 최근 몇 년은 격변의 연속이었다. 금융 시스템이 붕괴되고 자연 재해, 전쟁 등의 이변이 계속됐다. 세계를 강타하고 있는 경제적 난관과 사회적 문제를 해결하기 위해 새로운 시각의 접근이 필요하게 됐다. 기업가들은 이런 문제에 대한 해결책을 찾고 경제 성장을 이끌어내며, 전 세계 수억 명의 사람들을 돕는 데 핵심적 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 인프라를 짓고, 지역 인재를 양성하고, 고통을 받고 있는 지역에 자본을 주입하는 것과 같은 일들이다. 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
시간 관리 못하는 팀장이 팀을 망친다 리더가 시간을 관리하지 못하면 그 피해는 조직 전체에 퍼진다. 시간 관리에서 자주 나타나는 5가지 실수와 해결책을 소개한다. 리더십 디지털 2025. 3. 21.
제2회 HBR 커리어 크래프트 HBR 커리어 크래프트는 지난해 10월 HBR Korea의 10주년을 기념해 처음 선보인 행사로 독자들의 뜨거운 호응에 올해 3월 두 번째 행사를 기획했다. 자기계발 매거진 2025. 5-6월호
리더를 위한 기업문화 안내서 전략과 문화는 조직의 생존능력과 효율성을 유지하려고 끝없이 노력하는 최고위 리더가 사용할 수 있는 주요 수단이다. 전략은 기업의 목표에 형식 논리를 제공하고 사람들에게 방향을 일러준다. 문화는 가치와 신념을 통해 목표를 전달하며, 모두가 공유하는 전제와 그 집단만의 규범을 통해 조직의 활동을 이끈다. 전략은 명확성을 주고, 단체행동과 의사결정의 중점을 어디에 둬야 할지 알려준다. 전략은 사람들을 움직일 수 있는 계획과 일련의 선택에 기대며, 목표를 이뤘을 때 얻는 실질적인 보상과 이루지 못했을 때의 결과를 통해 흔히 실행될 수 있다. 여기에 외부 환경을 살펴 분석하고, 지속성과 성장을 유지하는 데 필요한 변화의 시기를 감지하는 적응 요소까지 포함한다면 더없이 좋을 것이다. 리더십 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
혁신은 우연에서부터… ‘세렌디피티’ 만들기 의도치 않았던 곳에서 통찰을 찾는 세렌디피티는 운과는 다르다. 세 가지 단계를 통해 실현할 수 있다. 혁신 디지털 2025. 6. 16.
설득 안 되는 사람을 설득하는 법 스티브 잡스를 움직인 설득의 과학적 원리 자기계발 & 리더십 매거진 2021. 3-4월호
일선 관리자의 리더십이 초고속경쟁 해법 기업의 성공이나 실패에 가장 큰 책임이 있는 사람은 CEO가 가장 적은 시간을 같이 보내는 일선 관리자(frontline manager)들이다. 즉 현장 감독관이나 R&D 팀장, 영업 관리자, 레스토랑 체인점 매니저, 콜센터 관리자 등이다. 이들은 기업의 운영 및 기능 측면에서 가장 직급이 낮은 관리자다. 일선 관리자의 수는 기업의 규모에 따라 달라지지만 대개 1000명에서 2만 명가량이다. 일선 관리자는 전체 관리자 숫자의 50∼60%를 차지하며 전체 직원 중 무려 80%에 달하는 직원들의 업무를 직접 감독한다. 인사조직 & 리더십 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
파괴적 혁신이란 무엇인가 1995년에 본 지면에 소개됐던 ‘파괴적 혁신 이론’은 혁신주도 성장을 연구하는 강력한 방법론임이 입증됐다. 소규모 벤처기업의 리더들 다수가 이 이론을 자신들의 길잡이 별로 찬양하고 있다. 인텔, 서던뉴햄프셔대, 세일즈포스닷컴 등 안정된 조직을 갖춘 대기업의 경영층도 마찬가지다. 전략 & 혁신 매거진 2015. 12월호
노이즈 (Noise) 한 글로벌 금융서비스 기업의 오랜 고객이 실수로 같은 신청서 파일을 이 회사의 다른 두 부서에 제출했다. 파일을 검토하는 직원들은 동일한 가이드라인을 따라야 하므로 그 처리 결과도 같아야 마땅했지만 두 부서가 내놓은 결과물은 크게 달랐다. 당황한 고객은 그 사업을 이 회사의 경쟁업체에 넘기고 말았다. 회사 입장에서 보면 같은 역할을 하는 직원들은 서로 대체가 가능해야 하지만 이 경우에는 그렇지 않았던 것이다. 안타깝게도 이런 문제는 빈번히 발생한다. 운영관리 & 전략 매거진 2016. 10월호
“왜 우리 회사에서 일하고 싶냐”고 묻는다면 면접에서 대개 맥락 없이 주어지는 피할 수 없는 질문이다. 다음 3가지 전략을 활용해 준비해보자. 자기계발 디지털 2022. 8. 26.
경영지원 부서가 제대로 돌아가지 않는 이유는 무엇일까? 다른 한편으로는 리스크 관리나 준법 감시 같은 영역을 담당하는 새로운 부서도 생겨나고 있다. 우리 연구 팀이 북미와 유럽 지역 761개 대기업을 대상으로 하버드 경영대학원 데이비드 콜리스David Collis 교수와 공동으로 실시한 설문조사에 따르면 거의 3분의 1에 달하는 기업이 2007년에서 2010년 사이에 전사적 경영지원 부서의 숫자가 늘어났다고 보고했다. 반대로 부서 수가 줄었다고 응답한 기업은 10%도 채 되지 않았다. 인사조직 & 운영관리 매거진 2014. 12월호
영혼을 팔지 않고 사내 정치에서 생존하는 법 ‘정치’라는 말에는 나쁜 이미지가 있다. 그러나 아리스토텔레스가 ‘인간은 본래 정치적 동물’이라고 말했듯 회사 내에서도 정치는 불가피하다. 사내 정치에 참여하든 안 하든 정치가 회사 구성원, 팀, 프로젝트에 미치는 엄청난 영향을 고려하면 관심을 두지 않기란 어렵다. 미국의 정치학자 해럴드 라스웰Harold Laswell의 말을 빌리면 사내 정치란 누가 무엇을, 언제, 어떻게 할지에 대한 불문율이라고 이해할 수 있다. 이를테면 승진 여부, 프로젝트 예산 배분, 상사가 내린 결정에 발언할 권리 등이 사내 정치에 달려 있다. 이런 이유로 우리는 사내 정치를 몹시 싫어한다. 나의 운명이 암묵적인 규칙에 좌지우지된다면, 특히 그 암묵적 규칙이 공식적으로 정해져 있는 규칙과 충돌하고, 그 때문에 회사의 시스템이 조작되거나 아니 적어도 겉과 속이 일치하지 않는 것처럼 보이게 된다면 그때부터는 모든 일이 엉망이고 부당하게 여겨질 수밖에 없다. 운영관리 & 전략 매거진 2018. 1-2월(합본호)
제품다각화가 초래하는 문제 네덜란드에서 가장 가치 있는 브랜드인 로열필립스Royal Philips는 오랫동안 제품혁신의 리더 역할을 해 왔다. 하지만 새로운 밀레니엄이 도래한 첫 10년간 필립스의 매출은 40%나 하락했고 이익은 바닥났으며 회사의 시가총액은 곤두박질쳤다. 무엇이 잘못됐던 걸까? 문제는 과도한 혁신 때문인 것으로 밝혀졌다. 2000년대 초반, 필립스의 경영진들은 일련의 신제품과 서비스를 총체적으로 확충하기 위해 사내 개발과 사업체 인수를 통해 회사의 제품 포트폴리오를 확대했다. 혁신 & 전략 매거진 2017. 5월호
골리앗과의 경쟁 “엿듣는 것 같아 기분이 이상하네요.” 알레한드라 치리노스가 마케팅 부사장 리카르도 로드리게스와 영업팀장 미겔 마르티네스에게 말했다. 그들은 리마에 있는 회의실에서 스카이프를 통해 영국 서리에서 벌어지는 소비자 포커스그룹의 토론을 보고 있었다. 토론의 대상은 알레한드라의 5년 된 회사 텔라가 디자인하고 생산한 ‘판초’였다. 마케팅 & 전략 매거진 2016. 10월호
‘상처뿐인 영광’ 맹목적 경쟁심 오직 이기겠다는 일념으로 의사결정을 내린 후 그 결과를 경험하고서야 ‘내가 무슨 생각을 했던 걸까’ 하고 후회한 적이 있는가? 이런 의사결정은 우리가 ‘맹목적 경쟁심(competitive arousal)’이라고 부르는 격앙된 감정상태에서 주로 나타난다. 이런 일은 경영활동에서 흔히 일어나며 대부분 뼈아픈 실수로 귀결된다. 인사조직 & 전략 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
계약서, 쉬운 말로 써야 하는 이유 계약서를 이렇게 쓰는 데 어떠한 실용적 장점이 있는 것일까? 용어에 대한 정의만 여러 쪽에 걸쳐 작성하거나, ‘본 계약의 이전에는(heretofore)’ ‘면책(indemnification)’ ‘보증(warrant)’ ‘불가항력(force majeure)’ 등의 어려운 법률용어, 혹은 ‘본 계약에 상충되는 다른 어떠한 내용에도 불구하고(notwithstanding anything to the contrary herein)’ ‘앞선 조항에 의거해(subject to the foregoing)’ ‘포함하나 이에 한정되지 아니하는(including but in no way limited to)’ 등의 이해하기 어려운 표현 등을 사용하는 게 계약서를 체결하는 데 정말 필요한 걸까? 이런 쓸데없어 보이는 표준문안(boilerplate language)을 쓰는 데 어떤 가치가 있는 것일까? 전략 & 운영관리 매거진 2018. 1-2월(합본호)
마이크로마켓으로 쪼개 핫스폿 찾자 굴지의 화학 서비스 업체 A사의 영업사원들은 오랜 세월 뛰어난 실적을 자랑했다. 하지만 시장을 파고드는 경쟁업체와 시장의 수요 변화로 지난 몇 달간 판매량이 정체됐다. 글로벌 기업 A사는 새롭게 확보한 분석 역량을 동원해 자사의 비즈니스를 좀 더 세부적으로 뜯어보았다. A사는 미국 내 7개 영업 지역을 70개의 ‘마이크로마켓(micromarket)’으로 나눈 다음 가장 커다란 잠재력을 갖고 있는 시장에 관심을 집중했다. 전략 & 마케팅 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
M&A에서 살아남는 법 관리자와 직원에게 기업 인수나 합병은 단순한 기업전략이 아니다. 개인적으로는 혼란스럽고 때로는 충격적인 사건이다. 고위임원과 컨설턴트들이 완곡하게 표현하는 ‘인수 후 통합과정Post-Merger Integration·PMI’은 대개 긴장되고 불확실하며 매우 혼란스럽기까지 한 기간이다. 업무량은 늘고 압박감과 스트레스도 증가한다. 익숙하지 않은 정책과 관행 그리고 사내정치에 빠르게 적응해야 할지 모른다. 다른 회사나 심지어 다른 문화권 출신의 낯선 사람들과 협력해야 할 수도 있다. 또는 당신 경력이나 목표에 대해 전혀 모르는 새로운 상사에게 업무보고를 해야 할지 모른다. 게다가, 장기적인 커리어는 고사하고 합병된 회사에서 자리조차 보장되지 않는다. 동종업계에서 M&A가 발생하면 평균적으로 약 30%의 직원이 정리해고 된다고 알려져 있다. 운영관리 & 전략 매거진 2017. 3월호
7:2:1, 혁신포트폴리오 관리 비법 회사 경영진도 알고 있고 월스트리트 투자자들도 아는 사실이 하나 있다: 한 해 한 해 기업의 생존 여부는 그 기업의 혁신 능력에 달려 있다. 오늘날 시장의 기대와 치열해지는 글로벌 경쟁, 구조적 변화의 범위와 속도를 고려하면 더욱 그렇다. 하지만 경영자들은 성공적인 제품이나 서비스를 연속적으로 만들어 낼 것이라고 투자자들을 설득하는 데 어려움을 겪는다. 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
비즈니스 모델 혁신하기 우리는 대개 산업의 혁신을 새로운 기술의 등장과 연관 짓는다. 하지만 새로운 기술은 혁신을 불러오는 주요 요인 중 하나일 뿐이지, 그 자체만으로는 산업을 혁신시키기 어렵다. 산업의 혁신을 가능케 하는 것은 새로운 기술을 시장에 출현한 마켓 니즈에 연결시킬 수 있는 비즈니스 모델이다. 혁신 & 전략 매거진 2016. 10월호
효과적 실행의 열쇠는 ‘수평적 협력’ 팀 목표에 他부서 도와줄 내용 포함시켜라 도널드 설, 레베카 홈크스, 찰스 설의 HBR 3월 호 스포트라이트 ‘전략 실행, 5가지 통념부터 파괴하라’ 아티클은 이처럼 실행의 중요성이 커지는 한국의 현실 속에서 그동안 전략실행에 대해 가지고 있었던 통념들을 살펴보고 효과적인 전략실행을 위해 통념을 보완하는 방안을 제시한다는 측면에서 의미가 있다고 본다. 전략 & 운영관리 매거진 2015. 3월호
위험한 혁신일수록 스텔스 모드로... 당신은 사업에 중대한 영향을 미칠 수 있는 과감하고도 혁신적인 프로젝트 아이디어를 갖고 있다. 하지만 그 아이디어가 조직 내부에서 거부당하지 않을까 걱정이다. 그 아이디어는 현재 상황을 뒤엎는 것이며 조직 내 다른 부서에서는 이를 저지하려고 할 것이다. 당신이 취해야 할 다음 단계는 무엇인가? 전략 & 혁신 매거진 2013. HBR in DBR (~2013)
권위가 능력을 압도할 때 우리가 리더를 선택할 때 신뢰와 권위를 풍기는 사람에게 너무 기꺼이 고삐를 쥐여주고 있는 것은 아닐까? 실제 상품을 제공하는 데 필요한 전문 지식에 더 많은 관심을 기울여야 하는 것은 아닐까? 새로운 연구는 그 질문에 대한 답이 ‘예’라는 결론을 알려준다. 한 연구소 실험에서 연구진은 학생 294명을 무작위로 3~5명의 팀으로 나눠 고립된 사막에서 살아남는 시나리오 실험에 착수했다. 절반의 팀원들에게는 서로 협력은 하되 리더를 뽑으라는 요구는 하지 않았다. 리더십 & 인사조직 매거진 2016. 3월호
‘강철 심장’이 필요한 아프리카 비즈니스 아프리카는 지구에 남은 마지막 기회의 땅이라 불린다. 아프리카에서 초보 사업가로서 일해 온 내가 이번 아차 레케 맥킨지앤컴퍼니 아프리카사무소 대표의 글 ‘아프리카, 창의력의 보고’를 읽고 느낀 바를 한마디로 표현하자면 이렇다. “맞다.” 이 글은 미지의 땅 아프리카의 환상적 이미지에 놀라운 방법으로 성공을 거둔 비즈니스 사례들의 현실감이 더해져 아프리카로 눈을 한 번쯤 돌리게 만든다. 하지만 수많은 성공사례보다 내게 더 와 닿았던 부분은 ‘강철 심장의 소유자’ ‘시련 앞에서의 단호한 태도’라는 표현이었다. 전략 & 운영관리 매거진 2018. 11-12월(합본호)
링컨과 변혁적 리더십의 기술 시대가 리더를 만드는가? 아니면 리더가 시대를 만드는가? 리더는 어떻게 사람들의 삶에 목표와 의미를 불어넣는가? 도리스 컨스 굿윈이 새 저서에서 던진 질문이다. 굿윈에 따르면 리더십은 변혁형, 위기관리형, 반전형, 선견지명형의 네 가지로 나눌 수 있다. 굿윈은 에이브러햄 링컨, 시어도어 루스벨트, 프랭클린 루스벨트, 린든 존슨 등 네 명의 대통령이 대격변의 시기에 미국을 이끈 역사적 사례를 바탕으로 이들의 스킬과 강점을 리더십 관점에서 설명하고 있다. 리더십 & 자기계발 매거진 2018. 9-10월(합본호)

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